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Por Stella Ferrari — O grupo Air France-KLM entregou resultados que surpreenderam os mercados: o lucro operacional subiu cerca de €400 milhões em 12 meses, ultrapassando pela primeira vez na história do grupo a marca de €2 bilhões. O efeito imediato foi sentido nas praças: no dia 19 de fevereiro as açõess do grupo saltaram quase 12%, refletindo a confiança dos investidores diante de uma combinação de margens mais saudáveis e um mercado transatlântico em recuperação.
O desempenho consolidado exibe um paradoxo estratégico. Enquanto a unidade francesa — Air France — mostra uma notável recuperação depois de anos de resultados decepcionantes, greves frequentes e custos operacionais elevados, a parceira holandesa — KLM — torna-se o principal calcanhar de Aquiles do grupo. É um movimento que altera a dinâmica interna e força uma recalibragem de responsabilidades no comando.
Benjamin Smith, CEO do grupo, reagiu com linguagem de gestor acostumado a conduzir projetos de alta performance: “Apesar das persistentes incertezas externas, enfrentamos 2026 com confiança e com o compromisso de executar nossa roadmap estratégica com rigor e disciplina para atingir nossos objetivos de médio prazo”. A frase traduz a intenção de manter a calibragem das operações, como se ajustasse a ECU de um motor complexo para garantir aceleração sem perdas de estabilidade.
No plano operacional, o retorno de Air France ganhou tração sobretudo em classes premium — Business e First — onde a ocupação está consistente, ajudando as receitas unitárias. O grupo agora coloca-se mais claramente como rival direto de Lufthansa e IAG (British Airways e Iberia) no cenário europeu, com uma ofensiva voltada tanto para capacidade transatlântica quanto para rentabilização dos assentos de maior valor agregado.
O problema prático e urgente é a situação da KLM. Durante a pandemia a companhia holandesa entrou em patamar de resultado inferior ao esperado e, nos anos seguintes, a tendência não reverteu. Hoje, segundo fontes internas, a unidade reduz o margem operacional do grupo. Em janeiro, o golpe foi severo: custos extraordinários estimados em €90 milhões provocados por mau tempo, uma inesperada falta de fluido anti-gelo no hub de Amsterdã, centenas de voos cancelados e dezenas de milhares de passageiros afetados. O impacto já foi sinalizado como elemento que pressionará os resultados do primeiro trimestre de 2026.
Além do custo direto, a companhia anunciou que abriu uma investigação interna para apurar a gestão da emergência. Há relatos de falhas logísticas e de coordenação — questões que em uma companhia aérea de grande porte equivalem a uma perda de pressão no sistema de freios: risco operacional que precisa ser remediado rapidamente para não comprometer o fluxo de caixa e a reputação. Fontes próximas à governança do grupo afirmam que a influência de Paris nas decisões estratégicas aumentou, alterando o equilíbrio que outrora dava a KLM papel preponderante.
Do ponto de vista dos investidores, porém, o quadro geral inspira otimismo: receita por assento melhor, demanda premium resiliente e disciplina de capital fizeram o motor financeiro acelerar. Resta ao comando — e a Smith em particular — articular um plano técnico para recolocar a KLM em trajetória de eficiência, mitigando os riscos de curto prazo sem perder o ímpeto de recuperação da Air France.
Em suma: o grupo navega com o motor mais potente, mas com um cilindro em desalinho. A capacidade de correção será determinante para transformar um resultado recorde em sustentabilidade operacional de longo prazo.
